什麼是項目結構？ 該項目的組織結構。 組織項目管理結構

該項目結構來確定將要獲得的，以及將其與所需的資源，動作，勞動力和設備連接最後的結果。 該結構還允許元件被不僅與它產生作為結果的產品或產品，同時也將自己到彼此。 該項目的形成必須，在工作結束的事實開始。 再有就是對繼續分裂和量最多增長到只要將不考慮在生產所需的最微小的細節塊重大故障。 此方法還包括建立元素之間不僅垂直，而且水平連接的，如果這樣的動作是必要的。

什麼是項目結構？

任何公司在全球的活動開始於一個共同的行動計劃的制定。 例如，該公司擁有意大利面的供應訂單。 現在的管理，專業部門，分析師和其他有關各方制定一個計劃，那就是開發項目的結構。 在這種情況下，你需要確定從何處獲取原材料和他的句柄所需的狀態。 它有兩個街區。 他們每個人都可以得到進一步發展。 原材料的問題可以細分為搜索服務提供商，和運輸進行質量檢測。 原料的加工，反過來，也被劃分。 我們必須決定哪個房間使用，在哪裡可以找到設備，專家，安裝並啟動 生產週期。 這只是一個很簡單的例子，如進一步的單位將被劃分直到沒有問題依然存在。 這是該項目的幫助下，主體結構如何實現給定的時間內所期望的結果。 當每個演員都會準確地了解自己的角色和行為，認識到什麼是做每一個特定的元素，它到底應該轉出，只有企業的最大性能將得以實現。

專用結構

最簡單的 組織結構 上述設計。 但是，這僅僅是個開始。 有這樣的事，作為一個部門的結構，它適用於該組織作為一個整體，直接向具體項目的過程。 有一定的公司中，有一種功能，特點，生產週期能夠清晰的分離和尋找員工。 但是整個的工作機制，管理必須先找到一個合適的項目，這將帶來利潤。 這本書以一個完全不同的公司，有它自己的結構。 這是一個專門的組織類型。 例如，該公司已生產金屬製品。 該系統的工作，但目前尚不清楚，這將是有利可圖的銷售，並會導致損失什麼樣的產品。 要做到這一點，它僱用的是研究市場，並賦予其建議其他研究機構。 基於他們的第一家公司的整個工作機制生效。

雙類型

這第二個類型，可以採取項目管理結構。 這意味著兩家公司，其中的每一個執行工作的一部分它的存在。 隨後，這些元件相連接，並且最終的產品。 同樣直接適用於同一家公司內的項目。 舉個例子來說，就是從事創作的電腦遊戲公司。 她的一個部門，負責創建圖形，第二個 - 的故事情節。 只有當這兩個組件都準備好，並彼此連接，會有一個成品。 通常情況下，這一直是另外一個部門（或公司），提供不同結構之間的交互和控制他們的活動。

先進的設計

這種結構的特徵在於立即多個部門（或業務）的草案，其每一個都有其責任區內。 在同一台計算機遊戲，整個系統可能看起來像這樣的例子：有是採取了對產品創立之初果斷決策的指南。 此外，有幾個分部，每個人必須提供總的產品的一部分。 它們可能無法在內部的專門知識，因為什麼是必須聘請外部幫助。 這些，反過來，也可以自己做的工作或委託別人。 這是公司的基礎是只有幾個街區或部門。 其餘的都讓第三方機構。 但最終的結果是將有母公司的員工。

功能結構

上述被告知詳細了解了企業的工作安排，而項目管理是一切也有著直接的關係。 但是，功能結構，這同時是最普遍和流行，已經是一個直接引用的項目。 她在20世紀背部的總體原則，瑪克斯Veber制定。 從那以後，沒有太大改變。 這種管理的組織結構的項目是由權威的嚴格的等級制度，三權分立，而勞動的功能區分。 積極申請執行的所有操作和全過程的精確協調的標準化。 有一個工作人員的職能，這使得它易於彼此替換他們的無約束力的身份。 這種結構的主要積極的特點是可能的刺激專業化，降低操作的總數和節省大量資源。 同時也有顯著的缺點。 因此，有不同部門的分離，在團隊的衝突數量，降低了整個生產週期的整體效率，並逐漸成為水平的部門，這需要避免之間更複雜的通信。 基本上，這一切都是由於高級管理層的無能的發生。 一個簡單的工人的結構要求最低，但是從領導 - 最大。 他們有責任反應以半點的元素和提供水平佈置的組之間的一個很清晰的相互作用。

作為中介

由於瑪克斯Veber是德國，這也難怪，他們有這樣的系統能夠有效地運作。 在管理人員，在國內企業中度或重度障礙的情況下需要連接環節。 其實，他們複製酋長的功能，而沒有管理權，但擁有控制廣泛的能力。 作為該項目的工作分解結構的結果得到了這樣的概念作為調解人。 這些專門的人（或整個部門）調節水平帶之間的相互作用。 最終，這些協調員一起給予高級管理的最終結果與主管，其功能被減少到命令和一般管理的傳輸。 如果他們嘗試直接在項目中滲透並提供各個命令之間的交互，通常情況只在不斷惡化。

矩陣結構

這是下一個形式，其發生是由於中介的數量。 商業項目的這種結構被稱為矩陣。 這裡的主要問題恰恰在於事實，即相同的協調員獲得更大的控制權，並接近其功能的負責人。 這是很難明確分清，這可能表明一個領導者，並且 - 其它。 為簡單起見，它們被分為設計和功能的領導人。 第一種提供了部門之間互動的常見系統。 他們有責任清晰和易於理解傳達給下屬的整體思路，以及了解工作單位的特殊性。 他們必須建立不同的員工之間的連接，並考慮他們率性，願望和要求。 此外，這些統治者負責任何不可預見的情況，並沒有衝突。 職能部門經理，反過來，確保所需資源的可用性，指定的時間和地點工作，負責製造產品的質量，以及與規定要求的符合性。 這些人都需要快速地適應不同的條件，包括最不利於工作。 他們必須找到一個辦法擺脫困境，促進按時生產所要求的優質產品。

設計類型

該項目的結構是為那些類型的公司特別有用，其所有活動都依賴於一個或多個項目。 在這種情況下，他們每個人都有需要履行職能的一切。 例如，可能有幾個會計部門，財政部門，設計部門等分別對每個項目。 單位，其中不包括在任何提供額外的支持，雖然是一個很重要的功能組的其餘部分。 HR部門可以是一個，並從各部門請求作出回應。 例如，舉例來說，可能是一個結構的投資項目。 每個員工對最終結果的固有責任，這是非常靈活，模糊控制和缺乏對每個員工明確規定行為的。 這樣的結構可以很快得到複查，以應對異常情況，並在最短的時間內開展訂單。

分離和功能

所有組織項目管理結構可分為兩大類 - 和機械organisticheskie。 前者提供的功能的系統，和第二 - 矩陣。 項目直接進入這兩個類別，因為它是非常靈活的。 機械結構是不同種類的明確的 垂直權力， 嚴格規範的職能和工作人員的行為，等等。 Organisticheskie，相反，是很簡單的，靈活的，並沒有明確說明每個員工如何和怎樣做的屬性。 這兩種方法都有生存的權利。 第一種是最適合用於生產混凝土產品。 例如，車輛中。 當每個工人都將只執行職務時，沒有什麼會分心。 但這裡更多的 創意項目 有利於採用了矩陣結構，有時是員工之間的“非標”的相互作用提供了以最低的成本達到最佳效果。

創建

項目計劃是結構圖中複雜的，因為這一切都取決於她的後續 生產過程。 這幾乎是不可能把一個精確的初始目標，並確定具體行動。 首先選擇結構非常形狀。 它應與所有項目方之間的相互作用的特點，對其內容的目的，並在現有的外部環境的框架下成功運行。 項目管理結構通常很長一段時間創建一次，所以最好是在這上面花更多的時間，但要獲得比不斷的最有效的結果在不久的將來改變。 下一階段 - 對當前形勢的詳細計劃。 在年底要有條不紊，組織，信息和其他有用的文檔，每一個階段，部門或員工群體。 它還包括人員，崗位描述，對專家的要求存在，以及僅使用整個項目預算的一部分。

責任區的分佈

正如上面提到的，該項目的組織結構是根據各類人員的責任。 從邏輯上講，一個工人的更高的個人利益，將整個過程更有效。 應該傳達給參與項目的人員的所有群體，他們所進行的操作的重要性，並在最終結果的影響。 當然，不要忘了責任。 有必要說明的後果會怎樣災難性的是，如果不遵守其功能的員工。 您還可以設置為正確操作的獎勵和對錯誤的懲罰。 所有這一切大家需要知道，她有義務提供的信息是一樣簡單和方便。 例如，在某個職位描述是含糊的寫，如果技工西多羅夫不會因為它應該工作，它都將受到懲罰。 這是低效的。 這應該是正確的說，一個細節，他確實需要確保汽車去了。 沒有這一點，該項目將被拆除，該公司將承擔100萬$的損失。 故障將是唯一的一個。 但是，如果技工會讓一個項目多在同一時間，他將獲得一半的工資獎金。 所有清晰，易於理解和使用。 規定的處罰是令人鼓舞的。

細節特徵

在大多數情況下，使用機械項目工作分解結構，所需要的任何事情的最大細節時尤其如此。 我們必須繼續只要不會有未得部分來劃分和元素。 在某些情況下，該項目將開始工作，只要它不影響運營的整體效率，甚至會出現這個過程。 但也有其精確的行動繪畫和最大細節只能干擾實體。 通常它指的是創作團隊。 例如，與創建一個計算機遊戲的上述情況。 如果你給一個明確的命令給所有員工，產品將很快與最低的成本建立。 然而，他們將在該項目的所有參與者，平庸的遊戲能做出一個傑作值得獲獎的這忽視偉大的想法或意見懂事。

結果

該項目的整個結構被綁定所要求的當前製造過程中被認為出這樣徹底和準確。 這是不可能完全適用所有企業的統一標準和實例無一例外。 你應該總是考慮到大量的功能和選項，可能無法在創建項目之初是顯而易見的大部分員工，但可以成為一個顯著的問題接近尾聲。 而最重要的是要記住 - 該項目設計並不牢固地固定方案。 它可以而且必須進一步發展，完善和深化。 只有這樣，才有可能實現的時間和資源，毫不費力的最低金額最高的效率。